El jamón de DIA no era de verdad. Lo pensé durante años, hasta que alguien me dijo que “presunto” no se refería a la dudosa composición del producto. Era “jamón” en portugués.
Como en muchas familias, en nuestra despensa solo entraban productos del DIA. Teníamos un supermercado a la vuelta de la esquina, hoy ocupado por una tienda de conveniencia, después de que la cadena empezara a reformar o cerrar sus establecimientos más cutres. Los que habían sido su gran seña de identidad.
La compañía DIA, acrónimo de Distribución Internacionales de Alimentación, abrió su primera tienda en 1979 en la calle Valderrodrigo, en la urbanización de Saconia, en el noroeste de Madrid. Durante las décadas de los 80 y 90, la empresa extendió por toda España un tipo de supermercado desconocido hasta entonces, que hoy conocemos como formato “descuento”
Eran supermercados minúsculos, donde se aprovechaba hasta el último milímetro. Todo estaba empaquetado. No había carnicería ni pescadería, solo algo de fruta, y grandes congeladores con todo tipo de productos precocinados. El yonqui de la puerta escondía las cervezas entre los yogures para tener repuestos fríos, y si ibas a comprar los días en los que no había reparto aquello parecía un economato de Mad Max: no quedaba nada.
El modelo fue un éxito. Vale que DIA no tenía mucho glamour, pero era con diferencia el supermercado más barato, el primero en tener una marca blanca con productos dignos a precios muy reducidos y en apostar por los pequeños formatos de proximidad, en contra del modelo del hipermercado, que había nacido para dominar al mundo.
¿Error empresarial o estrategia financiera?
Paradójicamente, ahora que los grandes formatos están en entredicho, y las familias quieren volver a hacer la compra en el barrio, DIA pasa por el momento más delicado de su historia.
El supermercado está protagonizando día sí y día también la actualidad económica, después de que el accionista mayoritario de la compañía, el magnate ruso Mikhail Fridman, haya lanzado una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para hacerse con control de la empresa. Una OPA voluntaria cuyo plazo se ha prorrogado ya tres veces –el último de los cuáles finaliza hoy, 6 de mayo–, ya que no está consiguiendo el respaldo necesario, .
Fridman –a través de su sociedad, Letterone–, quiere pagar 0,67 euros por acción, una cantidad considerada ridícula por gran parte de los propietarios de DIA, cuyas acciones llegaron a cotizar a 7,5 euros en sus mejores momentos en el parqué, en abril de 2015, y hace solo un año seguían por encima de los tres euros. Además, el éxito de la OPA está supeditada a la refinanciación de la deuda por parte de los bancos, algo a lo que, de momento, el banco el Santander, una de las doce entidades que tienen dinero metido en DIA, se ha negado en rotundo.
A DIA no le han ido bien las cosas: aunque es el tercer operador del país, con una cuota de mercado del 6 % (según cifras de Alimarket), su rentabilidad por metro cuadrado de superficie comercial es de las más bajas de España: 3.000 euros por metro, frente a los 9.000 de Mercadona o los más de 7.000 de Carrefour, primera y segunda cadenas del país, respectivamente.
Los resultados adelantados del último trimestre apuntan que la empresa está aún peor de lo que se creía y podría tener unas pérdidas de entre 140 y 150 millones de euros, nueve veces más que hace un año.
El consejero delegado de DIA, Borja de la Cierva, ha advertido en una carta a los accionistas de que en el caso de que la oferta presentada por Fridman no vea luz verde, existe un riesgo “elevado” de que la compañía se vea abocada a reestructurar deuda o incluso a declarar el concurso o la insolvencia.
Pero ¿tan crítica es la situación del supermercado al que siguen acudiendo a diario muchos españoles?
“No es un problema estratégico, sino financiero”
Si no se estudia a fondo este culebrón, podría parecer que Fridman es el salvador de DIA, una empresa que ha hecho muy mal las cosas durante los últimos años, pero hay quien cree que el magnate ha urdido un plan para depreciar la compañía y poder hacerse con su control a precio de saldo.
Así lo apunta la Asociación de Accionistas Defensores de Dia, que aglutina a un buen número de pequeños accionistas de la empresa, que insiste en que lo que vive DIA es una crisis “de carácter espectulativo”, que ha llevado al precipicio a “una compañía solvente, con una importante facturación y con un nivel razonable de deuda, que puede afrontar el futuro en una posición de fuerza si se toman las decisiones adecuadas”.
Incluso la publicación de los pésimos resultados del primer trimestre es vista con suspicacia. La divulgación de resultados preliminares es poco habitual en DIA -los oficiales están previstos para el 14 de mayo-, y la empresa no tenía obligación de hacerlo. Analistas y accionistas minoritarios consultados por Efe coinciden en manifestar su sorpresa por la publicación de estas cifras, que incluyen pormenores llamativos, como el gasto de 10 millones de euros en asesores en sólo tres meses.
La apuesta de Fridman es clara: o se aceptan sus condiciones o DIA, una compañía con más de 44.000 trabajadores en todo el mundo –26.000 en España– y 4.000 franquiciados, se va al garete. Un órdago que viene de la mano de un empresario que, como recuerda Agustín Marco en El Confidencial, fue sancionado con 800 millones en Estados Unidos por soborno, y participó como uno de los accionistas principales en la quiebra del Grupo Zed+, repleta de irregularidades y en la que, para más inri, el banco Santander ya perdió 30 millones de euros.
Inmaculada Cerejido, directora de proyectos de la consultora de alimentación Freshco, cree que DIA no es una empresa que haya tomado malas decisiones estratégicas:“No lo han hecho mal. Han sabido adelantarse. Fueron pioneros en crear una marca discount, han logrado que evolucione, y han sabido llegar a un cliente de más nivel medio. No es un problema estratégico, es un problema financiero”.
Como explica Cerejido a Directo al Paladar, los actuales problemas de DIA están directamente relacionados con la compra de El Árbol, a mediados de 2014, una operación anterior a la llegada de Fridman como accionista de la empresa, que sumó al grupo más de 400 nuevos supermercados en una pésima situación financiera, con una deuda acumulada de 99 millones de euros.
“Ellos sabrán por qué motivo decidieron hacerse con una empresa con la crisis económica que tenía, pero entiendo que algo les compensara”, apunta Cerejido. “De estas cosas de las grandísimas empresas no se acaban de enterar los mortales”.
El futuro de DIA
Aunque la situación de DIA es compleja, y el tira y afloja que está viviendo puede afectar enormemente a su futuro, la cadena podría levantar cabeza en un nuevo escenario en la distribución de alimentación que, a priori, podría favorecerle.
Como explica Cerejido, el boom que vivieron las grandes superficies en la década de los dosmil, cuando las familias hacían compras enormes, ha llegado a su fin: “La gran superficie ha tocado límite. Los hipermercados están pasando una situación complicada, la gente vuelve a la tienda de proximidad”.
Como la mayoría de sus competidores, DIA apostó por superficies más grandes, conocidas como DIA Maxi, pero como explican a Directo al Paladar fuentes de la empresa, la proporción frente a las tiendas pequeñas, de proximidad, es del 15 % frente al 85 %. “DIA siempre ha apostado y explotado el modelo de compra de proximidad y cercanía”, explica la misma fuente, que, lógicamente, han preferido no pronunciarse sobre la OPA.
“Todas las grandes marcas están sacando tiendas pequeñas, pequeños puestos de productores frescos”, explica Cerejido. “Estamos volviendo de la libre disposición al mostrador y el concepto de gran compra está disminuyendo. Vamos buscando el precio y la calidad, antes era solamente precio o solamente marca”.
En este sentido, ahora que la tendencia nos empuja a hacer compras a corto plazo, en superficies más pequeñas que medianas, DIA tiene la oportunidad de volver a ser lo que era: un buen supermercado de barrio. Bastaría dar una capa de pintura a algunos de los establecimientos más envejecidos y hacer una apuesta más decidida por los productos frescos para volver al ruedo. La duda es si será posible siquiera intentarlo. El trabajo de 44.000 personas depende de ello.
Imágenes | DIA/LetterOne
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