Según el Directorio Central de Empresas, en 2017 estuvieron en activo en España 277.539 establecimientos de restauración. Esto implica que tenemos casi un bar o restaurante por cada 168 habitantes. Son cifras astronómicas. Y dada la enorme competencia, lograr que un negocio arranque, consolide su clientela y aguante en el tiempo no está al alcance de cualquiera.
David Rubert es gerente de la consultora Persapia Proyectos y Formación, una empresa que se dedica a asesorar en la gestión de bares y restaurantes. Y tiene clara la principal razón por la que fracasan estos negocios: una falta de planificación a la hora de obtener clientes. Un problema cada vez más importantes en ciudades como Madrid y Barcelona, donde hay una oferta excesiva, con una gran presencia de grandes grupos de hostelería que hacen cada vez más difícil la vida a los negocios más pequeños o familiares.
Con ánimo de ayudar a todos los hosteleros a gestionar mejor sus negocios, Rubert ha firmado La cuenta, por favor (Planeta Gastro) un completo y práctico manual sobre la gestión de negocios de restauración, en el que se insiste en la importancia de tener muy claro ciertos aspectos económicos antes de pensar si quiera en abrir un bar o restaurante del tipo que sea.
No es que la gente abra un bar sin tener claro que se trata de un negocio, el problema es que hay “una falta de conciencia”
Aunque el consultor insiste en que la mayoría de las personas que se dedican al sacrificado mundo de la hostelería son profesionales, reconoce que hay gente que ha llegado a ello “de rebote”, y estos son los que peor lo pasan.
No es que la gente abra un bar sin tener claro que se trata de un negocio, el problema, explica, es que hay “una falta de conciencia” en saber cuáles son las claves para gestionarlo: “Mucha gente entra en la restauración sin la conciencia de cuáles son los puntos débiles o fuertes. No es fácil. Gente sin preparación, pero con dinero, entra en un mundo que no es el suyo, sin ser conscientes de lo que implica. Y muchas veces detrás de un negocio hay una inversión realizada que has pedido a familia, amigos o locos. Y te queda la mochilita de la deuda”.
Planificar, controlar y gestionar
Rubert identifica dos tipos de negocios hosteleros. Hay un tipo de restauración de franquicia, en manos de grandes operadores, o establecimientos grandes, con empresariado fuerte detrás, que si tienen unos valores de gestión al alza. Pero, si incluso esto no es suficiente para dirigir correctamente los negocios, peor es la situación para el otro tipo de establecimientos: los de autoempleo familiar, donde la gestión deja mucho que desear en la mayoría de las ocasiones.
“Cuando cierras al final no solo es por una falta de gestión, sino por falta de planificación previa”
En su libro, Rubert repasa de forma divulgativa, pero técnica, todos los aspectos importantes de la gestión de un negocio de restauración, pero como ha explicado a Directo al Paladar, existen varios asuntos claves.
En primer lugar, nunca se debe abrir un establecimiento sin hacer un plan de negocio y un presupuesto previo. “No podemos empezar ningún negocio por pequeño que sea sin hacer un presupuesto de viabilidad de este”, sentencia Rubert. “Cuando cierras al final no solo es por una falta de gestión, sino por falta de planificación previa”. Pero, además, hay que vigilar siempre lo que el especialista considera los tres pilares básicos de cualquier negocio de restauración. Son estos:
Primer pilar: ubicación y clientela
Lo primero que hay que valorar antes de abrir un negocio de restauración es la ubicación escogida, pues esta determinará el mayor coste fijo –que no es otro que el precio del alquiler– y en gran medida el tipo de clientela a la que nos vamos a dirigir.
“De la tipología de cliente nace el tipo de oferta y los costes”, explica Rubert. También la planificación del negocio. El consultor insiste en que es necesario repartir los tiempos destinados a la producción, el servicio y la gestión (y guardar tiempo para esta última, algo que no todo el mundo hace).
Según la ubicación y el tipo de clientela a la que queremos dirigirnos tendremos que diseñar el horario de nuestro negocio y la distribución del personal: no es lo mismo tener un bar de tapas en el centro, que puede funcionar casi a todas horas, que un restaurante de menús del día en un polígono industrial, que probablemente solo funcionará a la hora de comer.
Segundo pilar: costes y precios del producto
Rubert insiste en que hay que establecer un precio de los productos que asuma los costes fijos (alquiler, personal y coste de las materias primas), y este no es siempre fácil de determinar.
Para lograr establecer una oferta exitosa, a un precio competitivo pero que nos permita ganar dinero, hay que analizar constantemente todas las variables que participan en el buen devenir del negocio: las opiniones de los clientes, el ticket medio, que productos son los que el cliente compra más o menos…
“La bajada de calidad te permite mantener el margen cuando bajan las ventas, pero es pan para hoy y hambre para mañana”
El coste de las materias primas es la variable en la que el hostelero más puede incidir, pero bajar su calidad puede ser una trampa mortal. Como explica Rubert, si por la cuestión que sea se empieza a tener menos ingresos, pero los costes fijos (local, suministros y personal) son los mismos, hay dos opciones: posicionarse ofreciendo un producto diferenciado, de calidad, invirtiendo en publicidad y promoción o recortar el coste de las materias primas.
“Es cierto que en algunas ocasiones tomamos esta decisión, pues la bajada de calidad te permite mantener el margen cuando bajan las ventas, pero es pan para hoy y hambre para mañana”, reconoce Rubert. “Si vas en caída libre llega un momento en el que no puedes hacerlo, porque te supera la reducción de clientes. Puede pasar y es frecuente. ¿Cuántas veces hemos ido a un establecimiento y hemos visto que ha bajado la calidad?” El cliente al que te dirigías en un principio, sencillamente, deja de visitarte.
Tercer pilar: el personal
Dejamos para el final el pilar más difícil de gestionar en un negocio de restauración. El personal supone buena parte de los costes fijos, pero además determina la calidad del servicio y la comida. “Es la imagen de tu negocio y es lo que te permite tenerlo vivo”, concluye Rubert.
“A la que puede, en perfiles base, la gente sale corriendo de la profesión”
Como es obvio, la gestión del personal tiene una dimensión que va mucho más allá de los números, pero es que, además, existe un problema cada vez mayor de falta de profesionales, sobre todo en sala. “Cuando tienes incapacidad para encontrar a personas que puedan trabajar, imagínate la dificultad de encontrar personas cualificadas”, apunta el consultor. “Es un doble problema”.
El trabajo en restauración es muy sacrificado: largas jornadas, dificultades para conciliar y, encima, unas condiciones económicas que dejan mucho que desear. “A la que puede, en perfiles base, la gente sale corriendo de la profesión”, explica Rubert. “No hay un orgullo de pertenencia ni capacidad para fidelizar. Hay una elevada rotación. Los trabajadores por poco más enseguida se cambian de lugar”.
En cocina hay más vocación y formación, pero entre los camareros hay una falta patente de profesionalización, que está empezando a ser muy problemática. “Es un problema notorio y conocido, no es un problema de un restaurante o dos”, asegura Rubert. “Y lo que peor me sabe es que empieza a ser un problema histórico”.
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